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Le RGPD pourrait-il sonner la fin du recours aux signes du Zodiaque dans le recrutement ?

Par Louise Leibovici et Benoît Lereau, associés HumanEase, mars 2018


Peu d’entre nous, au vu de la densité du texte et du lien pas toujours très clair entre la protection des données avec les enjeux RH opérationnels, ont lu ne serait-ce qu’en diagonal le RGPD. Peu d’éléments traitent directement de sujets RH. Et pourtant, à y bien regarder, le RGPD offre de superbes perspectives aux DRH, Directeurs Généraux, managers d’une part, aux candidats et collaborateurs d’autre part.

Allons au-delà du cortège d’obligations réglementaires énoncées et de sanctions renforcées que contient ce désormais fameux RGPD (Règlement Général de Protection des Données).
Au cœur de ce document, il y a la volonté de protéger les individus quant à l’utilisation qui est faite de leurs données concernant les sujets de santé, de consommation, de justice… les sujets RH n’échappent pas aux règles énoncées et il y a de superbes avancées dans l’esprit et la lettre de ce règlement européen.

Les contraintes règlementaires contenues dans le RGPD sont une véritable opportunité d’amélioration de la qualité de l’expérience candidats / collaborateurs ainsi que la performance et l’éthique des processus RH. De la possibilité d’obtenir une réponse de la part des recruteurs à la mise en place de systèmes de matching RH, ce texte marque selon nous une étape fondamentale pour les pratiques RH tout comme la Magna Carta a ouvert une nouvelle ère dans la justice outre-manche en 1215.

Nous en voulons pour preuve et exemples principaux, cinq articles du RGPD qui portent en eux une révolution des pratiques RH et l’instauration d’un rapport d’égalité entre l’employeur et ses employés ou candidats.
Ils affirment et encadrent précisément les modalités de traitement des informations collectées sur les personnes. Pragmatisme, rationalisme, protection des libertés et efficacité sont les maîtres mots des articles qui suivent.

Portons notre attention sur le 39ème point (1) pris en considération par le législateur européen dans l’élaboration du RGPD.
Il ne fait rien d’autre qu’énoncer que les salariés et les candidats devraient pouvoir accéder aux éléments que l’entreprise détient sur eux. Il rappelle aussi que chaque donnée stockée ou utilisée doit être pertinente par rapport à l’usage qui en est fait. Concrètement l’âge d’une personne ne devrait pas être stocké et communiqué dans des processus de gestion de carrière mais la date de naissance peut être utilisée à des fins d’identification unique et singulière dans le cadre des processus d’administration du personnel.

Le 40ème alinéa (2) rappelle avec force, mais qui souhaiterait s’y opposer, que l’entreprise devrait tenir à jour un catalogue des informations ou « data » qu’elle détient sur ses employés ou candidats et préciser pour chacune d’entre elles quelle est son utilité. Sur cette base, les salariés ou candidats peuvent donner un consentement éclairé à la collecte d’informations les concernant, sachant en effet comment ils sont « analysés », évalués, sanctionnés ou promus.
Cette publicité des modalités d’utilisation des données permet l’amélioration des pratiques d’évaluation qui, communiquées, pourraient être challengées.

Le 42ème point (3) utilisé par le législateur européen prend en compte le fait que la relation employeur / employé n’est pas forcément égale et que le risque de recueil d’un consentement imposé n’est pas neutre.
Le fait d’exiger de la fonction RH la capacité à démontrer que le consentement a été recueilli d’égal à égal, marquerait le franchissement d’une étape notoire en matière d’authenticité dans la relation salarié (ou candidat) / employeur (RH / management).

Le 155ème point (4) pris en compte pour élaborer le RGPD détaille les périmètres d’application spécifiquement RH. Il ne fait que renforcer l’impérieuse nécessité d’informer les salariés et les candidats quant aux données et usages faits de leurs données par les employeur. L’ensemble du spectre RH ou presque est passé en revu et donne un socle à des actions novatrices et porteuses pour les droits des salariés et l’efficacité de l’utilisation des données par les employeurs.

Dans le corps du règlement en tant que tel, l’article 88 (5) est lui aussi spécifiquement dédié au traitement de données dans le cadre des relations de travail.
Il porte en lui toute la philosophie du RGPD et est une formidable opportunité d’actions en faveur de l’accroissement de la qualité des informations détenues et de leur exploitation pour l’amélioration du bien-être des salariés et de la performance des marchés de l’emploi.

Plus généralement, le RGPD contient des perspectives uniques éthiques et performantes pour le salarié et l’entreprise.

1) La possibilité d’une meilleure expérience candidat / salarié par une communication renforcée

- pour le salarié et candidat, ce règlement est la possibilité d’avoir accès à tout moment à son dossier collaborateur / candidat et à tout ce qui est écrit sur lui de la part des managers ou des responsables RH ayant eu l’occasion de s’exprimer à leur sujet et donc de bénéficier d’un retour argumenté sur les décisions prises à son égard (recrutement, rémunération, mobilité…).
- pour les employeurs, c’est l’occasion rêvée, à l’heure de la digitalisation et de la guerre des talents, de garantir une relation franche et authentique avec les salariés ou les candidats notamment via des réponses individualisées et formalisées à toutes les candidatures. Améliorer l’expérience utilisateur est aussi la possibilité d’accroître la qualité de l’image marque employeur des entreprises et la qualité des données détenues… Contrôlées par les principaux intéressés, elles seraient de fait de meilleure qualité.


2) La réduction des asymétries d’information (6) et l’amélioration de la qualité du vecteur (7) entre l’offre et la demande d’emploi

Une plus grande rigueur dans la transparence des processus de sélection permettrait aux candidats tant internes qu’externes de mieux se préparer et surtout de mieux s’orienter dans la jungle des offres d’emploi et des nouveaux métiers.
Cela implique également que les modalités de sélection, c’est-à-dire l’usage des données stockées, à propos des personnes doivent être explicitées. C’est donc l’occasion :
- pour les salariés et candidats, de comprendre davantage les critères de sélection sur lesquels ils sont évalués car ils doivent être communiqués en toute transparence.
- pour les employeurs, d’accroître l’efficacité des processus par le fait de recevoir des candidatures plus ciblées, par des candidats plus éclairés.


3) L’amélioration des processus de traitement des données RH

La protection renforcée du candidat / salarié dans son rapport à l’entreprise en matière de consentement est également la possibilité d’alerter les responsables RH sur les données collectées inutilement ou illicitement.
En effet, le fait de passer chaque donnée au crible et d’en définir son « utilité » pour chaque processus est l’occasion de faire le ménage dans des processus parfois lourds et non nécessaires mais également de traiter l’éventuelle porosité des situations de « clients-salariés » qui entrainent un risque d’intrusion dans la vie privée.


4) La possibilité du matching RH par l’amélioration du « signal » de l’offre et de la demande d’emploi

Les exigences contenues dans le RGPD sont également la possibilité pour l’entreprise de se donner les moyens de travailler à la qualité de ses données RH et pourquoi pas d’envisager de mettre en place de véritables systèmes de matching entre les postes et les personnes.
De ce travail rigoureux sur les catégories de données, leur utilisation et leur qualité, pourraient ressortir de véritables opportunités en termes de lisibilité du marché de l’emploi et d’allocation optimale des ressources rendue possible par l’amélioration des signaux donnés par les postes et par les entreprises (8).


(1) « (39) Tout traitement de données à caractère personnel devrait être licite et loyal […]. Le principe de transparence exige que toute information et communication relatives au traitement de ces données à caractère personnel soient aisément accessibles, faciles à comprendre, et formulées en des termes clairs et simples […]. Les données à caractère personnel devraient être adéquates, pertinentes et limitées à ce qui est nécessaire pour les finalités pour lesquelles elles sont traitées […]. »
(2) « (40) Pour être licite, le traitement de données à caractère personnel devrait être fondé sur le consentement de la personne concernée ou reposer sur tout autre fondement légitime […]. »
(3) « (42) Lorsque le traitement est fondé sur le consentement de la personne concernée, le responsable du traitement devrait être en mesure de prouver que ladite personne a consenti à l'opération de traitement. […]. »
(4) « (155) Le droit des États membres ou des conventions collectives, y compris des «accords d'entreprise» peuvent prévoir des règles spécifiques relatives au traitement des données à caractère personnel des employés dans le cadre des relations de travail, notamment les conditions dans lesquelles les données à caractère personnel dans le cadre des relations de travail peuvent être traitées sur la base du consentement de l'employé, aux fins du recrutement, de l'exécution du contrat de travail, y compris le respect des obligations fixées par la loi ou par des conventions collectives, de la gestion, de la planification et de l'organisation du travail, de l'égalité et de la diversité sur le lieu de travail, de la santé et de la sécurité au travail, et aux fins de l'exercice et de la jouissance des droits et des avantages liés à l'emploi, individuellement ou collectivement, ainsi qu'aux fins de la résiliation de la relation de travail ».
(5) « 1. Les États membres peuvent prévoir, par la loi ou au moyen de conventions collectives, des règles plus spécifiques pour assurer la protection des droits et libertés en ce qui concerne le traitement des données à caractère personnel des employés […].
2. Ces règles comprennent des mesures appropriées et spécifiques pour protéger la dignité humaine, les intérêts légitimes et les droits fondamentaux des personnes concernées, en accordant une attention particulière à la transparence du traitement, au transfert de données à caractère personnel au sein d'un groupe d'entreprises, ou d'un groupe d'entreprises engagées dans une activité économique conjointe et aux systèmes de contrôle sur le lieu de travail […]. »
(6) Pour aller plus loin : asymétrie d’information et théorie des jeux de J.F. Nash (1950).
(7) Pour aller plus loin : Prix Nobel d’économie, D. Mortensen (2010).
(8) Pour aller plus loin : la théorie du Signal appliquée à l’éducation supérieur de M Spence (1973).





















La fête, facteur d'adhésion et enjeu de la culture d'entreprise

Retrouvez la vidéo de l'événement

Date : 23 janvier 2018

Lieu : Théâtre du Renard, 12 Rue du Renard, 75004 Paris.
Métro Lignes 1 et 11, Hôtel de Ville

La fête n'est pas seulement un enjeu de plaisir, c'est aussi un enjeu de pouvoir, de culture d'entreprise, d'esprit d'équipe et d'image marque employeur.
La fête s'inscrit dans un double rapport au temps. Elle consacre parfois le passé, des résultats atteints et une satisfaction ressentie. Elle crée aussi des relations nouvelles et des engagements futurs permettant de renforcer les possibilités de demain.
Lieu de la désirabilité et de la joie, de passé consacré et de futur renforcé, la fête résulte de tout sauf d'une improvisation mais elle ne peut être une réussite que lorsqu'elle se déroule dans l'authenticité.
Au carrefour des cinq sens, elle a fondamentalement une dimension intellectuelle, philosophique et politique.
De Cendrillon à Talleyrand en passant par Dracula et Pinocchio sans oublier Game of Thrones, la fête, toujours séduisante et bien pensée, a été utilisée pour fonder des empires et se faire se rencontrer les grands de demain.


Les invités :

Nathalie Forestier

Chez Alloresto depuis plus de 10 ans, comme responsable Grands Comptes puis de la communication interne & culture d’entreprise, occupe aujourd’hui le poste de Chief Happiness Officer. Sa mission : favoriser la convivialité et le mieux vivre ensemble du leader français de la restauration livrée ! https://www.alloresto.fr

Stan Schwab

Ancien HEC, préside Histoire des Sens, traiteur engagé et engageant depuis 2010 ! Histoire des Sens, c’est 1000 événements, mariages et fêtes d’entreprise préparés et plus de 100 000 convives servis chaque année ! Sa devise : bien plus qu’un traiteur. https://www.histoiredessens.com



Le bonheur au travail pris au piège de la communication des entreprises ?

Par Ronan Bourhis, doctorant au Gestion des Ressources Humaines, 13 décembre 2017


La notion de bonheur au travail est devenue monnaie courante dans la communication des entreprises, à tel point que des voix s’élèvent maintenant pour dénoncer la « dictature du bonheur » qui s’imposerait à tous. Malgré cette polémique, chacun cherche, à sa façon, un bonheur. Etre heureux au travail y contribue. A cette fin, les dirigeants ne doivent pas perdre de vue l’ambition d’améliorer la qualité de vie des salariés au travail. Atteindre cet objectif nécessite de comprendre et d’analyser avec rigueur les motivations et capacités des personnes pour leur proposer des postes et missions adaptés. Je vous propose de découvrir une approche du bonheur qui vous permettra de sortir des postures afin de mettre en place des principes opérationnels qui améliorent le bien-être des salariés.

Depuis l’Antiquité et les premiers écrits d’Homère, Socrate et Platon, le bonheur est un sujet de questionnement central de l’humanité (1). Repris dans de nombreux courants philosophiques le bonheur aujourd’hui se décline dans le monde de l’entreprise et du travail. Le bonheur au travail possède entièrement sa place dans les recherches en sciences sociales et notamment grâce à de nombreux acteurs présents dans les entreprises comme Isaac Getz.
Chacun, à sa façon et sous différentes réalités, cherche à se procurer ce qui correspond à ses attentes. Dans une enquête du début du siècle (2000), 70% des personnes estiment que le bonheur est un objectif de vie prioritaire (2). Nous passons une grande partie de notre vie soit à apprendre un métier soit à exercer ce métier, il est donc naturel que nous recherchions le bonheur au travail.
Le « bonheur au travail » est une expression qui revient de plus en plus. Paradoxalement, le thème ne fait pas recette auprès des salariés. Et les salons ou conférences organisés sur le sujet peinent à réunir d’autres personnes que les spécialistes et passionnés du sujet. Alors, le « bonheur au travail » est-il une expression galvaudée, voire intrusive ? Ou une notion fondamentale qui réunit les notions de bien-être, de satisfaction ainsi que de qualité de vie au travail ?
Les différentes discussions sur l’expression même ne doivent en aucun cas faire oublier le cœur du sujet, qui est un objectif commun de la société et une de mes convictions fondamentales. Nous ne pouvons pas nous désintéresser du bonheur au travail, mais sans doute est-il temps d’envisager l’approche du sujet différemment.
Être heureux au travail n’est pas une fin en soi, puisque que nous travaillons pour vivre mais ne vivons pas pour travailler. Cependant le travail contribue grandement au bonheur de façon plus générale dans la vie des personnes. Alors que le bonheur au travail est une expression en quête de sens, l’objet de l’article est de comprendre la façon dont les entreprises se sont approprié le bonheur au travail et dans quelle mesure celui-ci est décliné dans les processus et les pratiques managériales.


Les sondages sur le bonheur ou bien être dans les entreprises : une photographie flatteuse de la réalité.

Un article (3) m’a interpellé concernant le comportement de certaines entreprises sur l’approche du bonheur au travail. Il soulevait un écart entre un des principaux sondages sur le « bon vivre au travail » qui a pour ambition d’évaluer dans les entreprises, le bien-être des salariés et les réalités concrètes de ces mêmes entreprises. Au-delà des méthodes de collecte des données, de l’analyse des résultats et de la représentativité du sondage qui peuvent être remises en question, le point primordial est que les entreprises citées, bien que sur le podium du palmarès, recensent pour l’une treize grèves en 2017 et pour l’autre un turnover de 20 à 30% en fonction des métiers.
Deux messages forts ressortent : le premier est que le sondage en question ne représente pas la réalité « du bon vivre au travail » et le second est que le « bonheur » proclamé de ses salariés est avant tout un outil de marque employeur et moyen de communication plus qu’un objectif réel d’amélioration du bonheur au travail. Notons cependant que s’interroger sur le bonheur au travail des salariés reste une première étape nécessaire même si non suffisante et favorisons les actions allant dans ce sens.


Le bonheur et le malheur au travail sont objet de nombreuses recherches.

Actuellement, les recherches portent davantage sur une approche positive et sont engagées vers la recherche des facteurs permettant le bonheur au travail. Nous ne pouvons que souscrire aux convictions qui sous-tendent ces travaux.
Mais il s’agit de ne pas oublier les travaux précurseurs qui prennent pour objet le malheur au travail et ses conséquences (disease model (4)). Ces études moins d’actualité ont pourtant permis d’appréhender la réalité des entreprises et d’une certaine façon de comprendre le malheur au travail.


La permanence du « malheur au travail » et son cortège de conséquences injustifiées et parfois lourdes : un mal incontournable ?

Selon l’étude de Steelcase sur un échantillon de 17 pays, la France est le pays où les personnes sont les moins heureuses en poste (5). Un des points importants à souligner est que la France n’est pas un pays isolé, un grand nombre de pays occidentaux est confronté à cette crise du bonheur au travail. En outre, l’institut Cegos montre dans l’une de ces enquêtes que « le niveau d’intensité du stress perçu par les collaborateurs et managers a presque doublé en un an : 72 % des salariés et 79% des managers évaluent leur niveau de stress à 7 et + sur une échelle de 1 à 10 (contre respectivement 38 % et 41% en 2014) » (6).
Le livre, fortement médiatisé Orange Stressé (7) retrace les difficultés rencontrées et le malheur ressenti par les salariés de France Telecom qui a pu se traduire par des suicides. Cet épisode ne reste malheureusement pas un cas à part. Le stress et les suicides dus au travail sont des phénomènes réels et peuvent toucher chacun d’entre nous.
N’avez-vous pas un jour, déjà vécu ou vu une situation professionnelle de harcèlement, de méchanceté ou d’injustice ? N’avez-vous jamais ressenti un sentiment d’impuissance face à une trop forte bureaucratie, un manque d’écoute de la hiérarchie ou un sentiment de contrôle abusif et non justifié ? Ces situations existent dans les entreprises et ne sont pas toujours visibles et souvent très difficiles à dénoncer.


Le bonheur ? Deux visions distinctes pour une même dynamique, la recherche de correspondance entre l‘attendu et l’obtenu.

Le bonheur au travail est au centre de nombreuses recherches depuis le début du siècle grâce notamment à un changement de paradigme dans les recherches scientifiques et notamment l’article fondateur de Seligman et Csíkszentmihályi en 2000, Positive Psychology (8).
Il est nécessaire de définir le bonheur au travail afin que chacun puisse avoir une base commune de discussion. Actuellement, le bonheur au travail possède une définition majoritairement acceptée par la littérature scientifique suite à la méta-analyse de Ryan et Deci (2008) (9) : le bonheur au travail est à la fois intrinsèque, propre à chacun, et extrinsèque, c’est-à-dire qui se définit par l’environnement. L’entreprise peut travailler sur des éléments factuels de bonheur au travail extrinsèque qui permettrait d’améliorer le bonheur ressenti des personnes. A partir de cette définition, deux visions du bonheur coexistent : - La vision hédonique - qui peut se définir comme un sentiment de plaisir, de jugements favorables ou encore de joie intense. - La vision eudémonique - qui se caractérise par la volonté des personnes de faire ce qui est vertueux, moralement juste au sens de chacun.
Dans le contexte du travail, la vision hédonique se traduit par un bonheur généralement de court terme, comme l’atteinte d’un résultat ou une augmentation, au contraire de la vision eudémonique qui peut être perçue comme des actions de long terme et favorisant la refonte en profondeur des organisations et des processus pour un modèle plus adapté aux personnes.


L’absence de malheur n’est pas une solution pour garantir le bonheur.

Une des principales causes de malheur au travail ? Les divergences structurelles entre les composantes des organisations et des postes et les attentes des salariés. Concrètement, les organisations et leurs représentants soit ne connaissent pas les besoins des salariés, soit n’y répondent pas. Le stress au travail est une caractéristique majeure des personnes malheureuses au travail, même si certaines acceptions du stress l’assimilent à « l’adrénaline » ou à un acteur spécifique de motivation.
Le stress dans son acception négative est une réalité et une conséquence d’un management ou d’un système organisationnel qui peut se caractériser par une trop forte segmentation des missions, un manque de diversité des tâches, un manque d’autonomie et engendrant des situations de malheur au travail. Que ce soit le « trop » ou le « manque », partout la déhiscence est reine et la réponse aux attentes des salariés absente.


Des exemples de « solutions » innovantes qui ne sont pourtant pas pensées par rapport aux besoins…

Les actions en entreprise se concentrent souvent sur le bonheur hédonique comme des réponses à un problème immédiat : un babyfoot dans les locaux, une nouvelle cafétéria, une augmentation. Ces actions bien que nécessaires ne permettent pas de diminuer le malheur et d’augmenter le bonheur de façon significative sur le long terme. Par exemple, une étude montre que le bonheur au travail ressenti après une augmentation s’atténue après 3 mois.
Pour compléter ces actions éphémères, des actions plus profondes permettant aux salariés de trouver du sens dans leur travail sont nécessaires pour améliorer le bonheur au travail.
L’entreprise libérée est un exemple de valorisation de l’autonomie, de la prise de décision et de l’augmentation de la responsabilisation des salariés. Dans le reportage « Le Bonheur au travail » (10) retransmis sur Arte, les changements organisationnels et les pratiques managériales ont permis de valoriser les compétences et de faire correspondre les motivations des personnes avec les caractéristiques de postes de l’entreprise. Ces changements organisationnels ont été un succès car la direction et les salariés partageaient la volonté commune de devenir une organisation dite libérée. A noter toutefois qu’augmenter l’autonomie, la prise de décision et les responsabilités des personnes n’est possible que si celles-ci ont les compétences nécessaires pour travailler en autonomie mais aussi si elles sont motivées pour travailler dans cette nouvelle structure organisationnelle. Il s’agit donc d’accompagner les personnes vers les meilleures innovations.
Pour cela, il est fondamental d’être capable d’analyser précisément : - les métiers et missions proposés par l’entreprise - et les personnes, notamment leurs besoins Pour pouvoir les mettre en correspondance et maximiser la possibilité du bonheur au travail.


Des solutions concrètes et adaptées pour promouvoir le bonheur au travail.

La question centrale est donc de savoir comment permettre aux personnes d’être heureuses en poste, c’est-à-dire de faire « matcher » les attentes et motivations d’un personne avec les prérequis et caractéristiques d’un poste. Les théories sous-jacentes « person-job fit theory » et « person-organization fit theory » (11,12) , montrent qu’une personne a tendance à être plus heureuse en poste lorsque l’offre (compétences, motivations, disponibilités) et la demande d’une personne (salaire, contexte de travail) correspondent aux composantes d’un poste
Le recrutement est ainsi un des moments clefs durant lequel il est nécessaire de connaître suffisamment les métiers et de comprendre les personnes pour les faire « matcher » et limiter les risques de « mauvais départ ». Pour cela, une posture ouverte « service client » du recruteur et un travail sur les processus et référentiel de données pour analyser les postes et les personnes selon une nomenclature commune sont essentiels. Mais chronophages. Pour limiter les asymétries d’informations, la qualité des données collectées sur les postes et les personnes permet d’augmenter le « fit » des personnes avec les postes.
Dans le cadre de mon travail de thèse et grâce aux nombreux apports empiriques de la société HumanEase, l’objectif de ma recherche académique est de permettre d’améliorer humblement la connaissance scientifique et d’aider les décisionnaires en entreprise sur la mise en place de pratiques permettant d’améliorer le bonheur au travail. La création d’un référentiel de données pour faire correspondre les personnes avec les postes et les postes avec les personnes est une première étape indispensable. Dans un second temps, l’objectif est d’être capable d’évaluer les caractéristiques des postes et des personnes au-delà des données déclaratives. Cela passe nécessairement par la création d’outils d’analyse, d’évaluation et de cotation de données qui reposent sur le constat d’écart entre les observables et les attendus.


Des solutions concrètes et adaptées pour promouvoir le bonheur au travail.

Améliorer la communication concrète entre les entreprises et les personnes, c’est contribuer à favoriser le bonheur au travail. L’analyse des décalages entre postes et personnes permet d’identifier les plans d’actions ou d’expliquer les situations. Et c’est déjà beaucoup car nous avons tous collectivement et individuellement besoin de plus de sens : redonner un sens dans le travail, augmenter ou diminuer le nombre et la variété des tâches ou leur donner de la cohérence, mettre en place, par exemple, des actions de formation… Vaste programme !

(1) McMahon, D.M. (2006). Happiness : A History. New York : Atlantic Monthly Press.
(2) Diener, E, (2000), Subjective well-being. American Psychologist, 55, pp. 34–43.
(3) France Info, (2017), L’œil du 20h, Peut-on croire les palmarès des entreprises où il fait bon travailler ?
(4) Seligman, MP, et Csikszentmihalyi, M, (2000), Positive Psychology, American Psychologist, vol. 55, no. 1, p. 5.
(5) Louis, P, Figaro, (2016), La France, le pays où les salariés sont les moins heureux au travail.
(6) Myrhline, (2015), Baromètre Cegos « Climat social et qualité de vie au travail ».
(7) Du Roy, I, (2009), Orange stressé. Paris : La Découverte.
(8) Seligman, MP, et Csikszentmihalyi, M, (2000), Positive Psychology, American Psychologist, vol. 55, no. 1, p. 5.
(9) Ryan, R.M. and Deci, E.L. (2001), On happiness and human potentials: a review of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, pp. 141–166.
(10 Meissonnier, M, (2015), Le Bonheur au travail [Vidéo] : Arte.
(11) Judge, TA, et Cable, DM, (1997), Applicant personality, organizational culture, and organization attraction, Personnel Psychology, vol. 50, no. 2, pp. 359-394.
(12) Kristof-Brown, AL (2000), Perceived applicant fit : distinguishing between recruiters’ perceptions of person-job and person-organization, Personnel Psychology, vol. 53, no. 3, pp. 643-671.


Pour bien clôturer l'année, LFT organise sa soirée "Looking For Talents Together"

Date : 20 décembre 2017


Notre association partenaire d'accompagnement vers l'emploi Looking For Talents organise pour ses adhérents une soirée de fin d'année sur le thème de la fête, facteur de cohésion.
Une occasion de forger la culture LFT et de mettre à l'épreuve notre créativité... Soirée pleine de surprises !





Petit déjeuner "Le bonheur au travail, une revendication légitime : comment le suivre efficacement et assurer sa promotion ?"

Date : 1er décembre 2017


Le bonheur des salariés au travail est un des objectifs de votre organisation ? HumanEase a présenté vendredi 1er décembre les principales clefs pour lui ouvrir la porte dans l'entreprise.
Ce fut l'occasion pour Ronan Bourhis de présenter sa thèse "Comment la correspondance des personnes aux postes permet-elle d'améliorer le bonheur des salariés ?"
Antoine Petat a ensuite présenté les tenants et aboutissants du bonheur au travail : un principe fondamental - savoir affirmer que le bonheur des salariés est un des objectifs de l’organisation ; 5 principes opérationnels pour favoriser le bonheur des salariés et permettant d’organiser un climat propice au bonheur ainsi que la modalités de suivi et d’action pour mesurer et activer les leviers nécessaires au bonheur des salariés
Nous avons profité de ce moment convivial pour faire découvrir le test Felix, questionnaire analytique qui mesure le bonheur au travail sans que les réponses ne soient lisibles et orientées. Un niveau de bonheur assez élevé dans la salle !





Conférence "Savoir parler à son équipe : loin des incantations, des phrases et des postures concrètes" - en partenariat avec Objectif Cash

Date : 30 novembre 2017


Le "feedback", outil managérial très en vogue, fait couler beaucoup d'encre. Pourtant, encore aujourd'hui, un.e salarié.e reçoit parfois moins de feedback en un an qu'un.e sportif.ve en une semaine. Est-ce acceptable ?
La légion étrangère connue pour son exigence consacre une grande partie de son temps à l'amour des hommes, leur formation, leur management.
En partant d'exemples concrets, nous vous proposons des phrases et postures types pour booster le moral, le bonheur et la performance de vos équipes !





Conférence accélérateur BPI Pays de la Loire : le leadership par l'exemple

Date : 19 septembre 2017


Face aux dirigeants des entreprises des Pays de la Loire faisant partie du programme accélérateur de BPI France, HumanEase a présenté les 5 règles opérationnelles communes aux différents leaders et apprécié leur applicabilité aujourd’hui. Entre repères théoriques et historiques clefs, les participants ont eu l'occasion de mettre en oeuvre les concepts clefs proposés lors d'ateliers de travail.
Comment recruter son adjoint ? Quels indicateurs de performance pour l'animation d'équipe ? Quel arbitrage entre prise d'information et prise de décision ? Quelle place pour le discours dans la communication interne et externe ?
Pour en savoir plus, n'hésitez pas à consulter notre offre de conférences





Notre partenaire Looking For Talents lance son programme de formation

Date : 9 septembre 2017


Après une belle année 2016-2017 avec plus de soixante formations dispensées, notre partenaire LFT est heureux de vous proposer un nouveau programme de formation pour un Management des Ressources Humaines et de l'Emploi Ethique & Performant. Rejoignez-nous dès le 9 septembre 2017 ou à partir du 13 janvier 2018 et bénéficiez de formations et apéros débats autour d'une équipe dynamique et motivée.
Pour vous inscrire, RDV sur la page Eventbrite de LFT





Workshop sur le modèle de données HumanEase et l'expérience utilisateur - test Felix à venir très prochainement

Date : 14 août 2017


Un grand pas a été franchi pour HumanEase : le test Felix va être prochainement en ligne. Il permettra pour les entretprises d'évaluer leur marque employeur, de gérer leurs talents et pour les personnes d'évaluer leur bonheur au travail. A très vite !





Looking For Talents fête ses 1 an lors de son 1er séminaire

Date : 22 février 2017


Carnets rouge et gris au logo de l’association, t-shirts estampillés “s’engager pour l’emploi”, ballons accrochés sur les murs … Pas de doute, quelque chose se tramait au Kaf Conç (XIIIe arr.) le 22 février dernier. Et pour cause, LFT fêtait son premier anniversaire.
Une trentaine d’invités, professionnels RH ou curieux de passage dans la soirée, avait répondu présents à l’invitation. Si certains connaissent le projet de longue date, à l’instar de Hicham ou Virginie qui avaient suivi les débuts de LFT dans le cadre d’un projet étudiant à Sciences Po, d’autres comme Lucie souhaitaient simplement se renseigner sur les actions de l’association :

“En tant que prof auprès de jeunes qui ont longtemps été éloignés du milieu scolaire, je suis confrontée tous les jours au besoin de les aider à retrouver un chemin vers un stage ou un contrat professionnel. Et j’ai besoin de leur donner des vrais outils pour faire bonne impression face à un potentiel employeur.” Lucie

Au programme des réjouissances, l’équipe avait choisi de célébrer le chemin parcouru mais aussi de continuer à mobiliser sur le sujet de l’accès à l’emploi et du recrutement éthique et performant. Ainsi, Olivia Mournétas a ouvert le bal en testant nos (mé)connaissances sur les inégalités Femmes-Hommes dans la formation professionnelle. On me souffle dans l’oreillette que certains n’hésiteront plus à féminiser leurs exemples ou les situations abordées dans leurs prochaines sessions ! Par la suite, Clotilde Coron, auteure d’une thèse sur l’analyse des inégalités salariales, a repris pour nous les principaux axes de ses recherches menées chez un grand opérateur des télécommunications. Grâce aux apports des outils d’analyse statistique, elle a démontré que les différences en matière de salaire avaient de nombreuses sources, identifiables (accès différencié aux emplois mieux rémunérés, durée de travail) ou non. Dans le cas de différences non expliquées, une politique de rattrapage salarial ciblée se révèle être un outil pertinent pour corriger ces inégalités. Enfin, Antoine, président de l’association, a clôturé les échanges par une intervention sur la contribution de la réponse aux candidats comme un facteur de performance pour les organisations. Avec humour (oui, c’est possible en RH) mais aussi avec détermination, il a dessiné les contours d’une nouvelle fonction RH résolument investie, exigeante et courageuse au service des entreprises et des candidats. Si l’idée de ce séminaire était d’éveiller de potentielles vocations à rejoindre l’association, l’événement se voulait également une occasion d’exhorter chacun à la bienveillance et au pragmatisme. Ici, pas de doute, c’est Louise, vice-présidente qui résumait le mieux nos valeurs ce soir-là :

“Vous pouvez adhérer à l’association ou bien ne pas y adhérer, mais la plus belle victoire serait que vous répondiez à tous les candidats qui postulent chez vous, tous les jours.”

Un énorme merci à Hicham, Virginie, Lucie, Julien, Gabrielle, Arthur, Coralie … et à vous tous, pour nous aider à grandir depuis un an !

A quoi ressemblerait le Napoléon du leadership en 2016 ?

Date : 20 mars 2016