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Aux confluences du Service Public et de la performance économique, les entreprises doivent mettre en place une réponse systématique et individualisée à chaque candidature reçue.

Par Benoît Lereau, associé HumanEase, août 2018

Répondre de façon argumentée et individualisée est une exigence d’éthique et de performance que nous pouvons tous mettre en œuvre.
Répondre de façon argumentée à chaque candidature interne et externe permet non seulement d’assurer une communication positive avec les candidats, mais encore d’améliorer le fonctionnement global du marché de l’emploi. En effet, le feedback opérationnel et concret est un avantage unique pour s’améliorer et donner le meilleur de soi, que la décision de sélection soit positive ou négative.
La formalisation argumentée des décisions est également le rempart le plus efficace contre les discriminations et les inégalités de traitement. Au-delà des enjeux éthiques, mettre en place une réponse systématique et individualisée à chaque candidature reçue ferait gagner du temps aux services RH et au marché de l’emploi plus généralement.
C’est enfin la condition sine qua non en RH de respect du RGPD(1) entré en vigueur le 25 mai 2018. Cet article, fruit des travaux de recherches et missions de conseil d’HumanEase, vous propose les clefs de la mise en place de réponses systématiques, individuelles et argumentées à toute candidature.

Que nous soyons DRH, Directeur Général, chercheur d’emploi, salarié ou indépendant, nous avons tous un jour ou l’autre fait acte de candidature, c’est-à-dire, demandé à « faire partie » d’une équipe, d’une entreprise, ou d’un groupe social, exprimé le souhait de rejoindre un tout en se proposant soi-même en tant qu’individu. Si nous n’avons pas tous systématiquement besoin de savoir pourquoi nous avons été retenus (pour pouvoir capitaliser sur nos forces et mieux encore répondre aux attentes de l’équipe que l’on rejoint) ou pourquoi nous n’avons pas été retenus (afin de nous améliorer et/ou de nous réorienter), en revanche il nous paraît peu justifiable qu’il ne soit pas possible, à l’heure des grands discours sur le respect des personnes, des candidats et des salariés, qu’une explication ne puisse pas être fournie, à toutes les personnes souhaitant « savoir pourquoi ».

En somme, comment est-il encore possible aujourd’hui que nous prenions comme un fait acceptable et non contesté de ne pas recevoir de réponse argumentée et individualisée à nos différentes candidatures, non seulement sur notre CV mais encore parfois après des processus de recrutement complets.

L’objet de cet article est donc, d’une part de présenter tous les avantages et notamment les externalités positives(2) que représente le fait d’assurer la possibilité d’une réponse individualisée et argumentée à chaque candidat externe ou lors de processus de mobilités internes. D’autre part, cet article revient sur les modes opératoires concrets pour assurer une réponse argumentée à toute personne ayant fait acte de candidature. Enfin cet article offre une piste au législateur afin d’inciter les entreprises à mettre en œuvre cette réponse systématique et individualisée par la mise en place un crédit d’impôt aux entreprises capables de démontrer qu’elles ont assuré ce service après-vente à toute candidature.


1. Répondre à toutes les candidatures, une exigence d’éthique envers les candidats, de performance pour le marché de l’emploi mais aussi pour le business et les directions commerciales.

Répondre à toutes les candidatures de façon individualisée et argumentée est important pour les candidats qui aimeraient comprendre les motifs des décisions et mettent des espérances fortes au bout de cet acte de candidature tant un métier représente plus qu’un simple gagne-pain, mais aussi des perspectives d’intégration et de devenir. Répondre de façon argumentée à chaque candidature permet d’une part à chacun de comprendre ce sur quoi il peut travailler pour s’améliorer, mais aussi d’y voir plus clair dans le brouillard qu’est parfois le marché de l’emploi : à quels postes suis-je potentiellement éligible ? Quelles formations devrais-je suivre ou quelle expérience intermédiaire devrais-je avoir pour atteindre mon ou mes objectifs professionnels ? Le feedback permet d’apprendre sur soi et sur les autres. C’est un cadeau que l’entreprise devrait avoir à cœur d’offrir aux personnes qui lui ont fait l’honneur de proposer leur candidature.


1.1. Mon meilleur manager est celui que je n’ai jamais eu.

Je n’ai jamais autant progressé qu’après un processus de sélection au cours duquel ma candidature n’a pas été retenue. J’ai envie de dire, presque, que mon meilleur manager (si l’on part du principe qu’un manager est celui qui nous fait aller de l’avant par ses feedbacks réguliers) est celui que je n’ai jamais eu. En effet, après avoir passé des entretiens au sein d’une entreprise qui me faisait rêver au sortir de mes études, et après avoir reçu une réponse négative, j’ai eu la joie d’avoir un appel d’un des managers que j’avais rencontrés : celui-ci m’a non seulement indiqué que « je manquais de business sense » mais encore ce que signifiait « business sense » et enfin où et comment il avait identifié que je n’avais pas produit en entretien ce qu’il attendait. Cette maîtrise de la docimologie m’a permis par la suite, d’assurer une veille sur l’actualité, de développer ma culture générale business, et de m’assurer de manière plus systématique d’avoir compris les besoins de mon interlocuteur et d’apprendre ce qu’est une analyse en « compte de résultat ».
Savoir ce qui a amené l’entreprise à retenir notre candidature est également intéressant : cela nous permet de nous engager avec plus d’efficacité et d’assurance sur la voie de ce que l’entreprise et les équipes attendent de nous.
Bref, le feedback opérationnel et concret est un avantage unique pour aider chaque candidat à s’améliorer et / ou à donner le meilleur de lui-même, et ce, que la décision de sélection soit positive ou négative.


1.2. La fonction RH a une responsabilité sociale à jouer : contribuer à « réduire les asymétries d’information » entre les candidats et les différentes perspectives offertes sur les marchés de l’emploi.

Le feedback de l’entreprise est également déterminant car il permet aux chercheurs d’emplois, qu’ils soient au chômage, en poste en interne ou en externe, de mieux se positionner et s’orienter sur le marché du travail.
C’est un véritable rôle de service public que la fonction RH doit avoir à cœur de jouer.
Par ce rôle de conseil qu’elle détient, la fonction RH peut ainsi non seulement apprécier la pertinence d’une candidature par rapport à des métiers, mais encore par rapport à son entreprise ou à différents marchés. Tout dépend des connaissances que le chargé de ressources humaines détient sur les différents marchés, afin de disposer de la capacité à indiquer les passerelles existant entre les métiers et d’aider les candidats sur les différents marchés de l’emploi à s’orienter au mieux.
Le conseil que peut donner un RH ou un manager suite à un processus de sélection interne ou externe est essentiel puisqu’il permet d’accroître la qualité et l’efficience de la recherche d’emploi des personnes rencontrées.
Aider les candidats à mieux comprendre le marché et à affiner leurs choix d’orientations est un gain formidable de temps pour la collectivité qui a alors des candidats qui frappent aux bonnes portes, pour les entreprises qui reçoivent des candidatures plus pertinentes et pour les candidats qui s’orientent mieux en fonction de ce que le marché peut leur offrir.
Plusieurs professionnels RH participant à une réunion organisée par HumanEase ont ainsi mis en évidence un des rôles fondamentaux que la fonction RH doit jouer sur le marché : être en mesure, à partir d’échanges structurés et d’expertises maîtrisées, de conseiller les personnes rencontrées. C’est d’autant plus important que la fonction RH a cette position unique dans l’entreprise pour donner de la visibilité sur les attendus et les passerelles possibles.
Pour quelques minutes de conseil, une personne saura qu’il existe de nombreuses perspectives pour qui souhaite être commercial ou conseiller clientèle et qu’a contrario, le nombre de postes en CDI disponibles dans les métiers de communication est moins important. Une personne souhaitant faire de la fusion-acquisition avec un BTS en GEA, saura que, si l’objectif visé n’est pas impossible à atteindre, la probabilité d’y parvenir est très faible et que des études complémentaires et un parcours professionnel orienté sur le financement des entreprises sont des conditions presque sine qua non pour pouvoir réaliser les projets envisagés.


1.3. La réponse individualisée à candidature est également d’une remarquable efficacité pour contribuer à une Image marque employeur de qualité.

Nous serons brefs sur cet item. Trop de candidats aujourd’hui seraient juste très heureux d’avoir une réponse et un contact authentique avec les recruteurs et les entreprises auprès desquels ils ont fait acte de candidature.
Imaginez une entreprise, capables de dire « nous expliquons à tous nos candidats pourquoi nous avons retenu leur candidature ou non ».
Répondre à chaque candidature interne et externe, est un formidable moteur d’attractivité et d’éthique d’un point de vue RH, car cela permet tout simplement d’assurer une excellente « expérience utilisateur », en l’occurrence, une excellente « expérience candidat ».


1.4. Un candidat satisfait c’est aussi un client qu’on ne perd pas.

Même s’il ne faut pas agir par intérêt, il serait également dommage d’agir en ignorant qu’on risque de desservir ses intérêts.

N’oublions pas que les candidats sont aussi des consommateurs, parfois même des influenceurs et que l’efficacité commerciale d’une entreprise a tout intérêt à avoir un partenariat avec les RH tels qu’on ne se retrouve pas en relation clientèle avec des clients qui se plaignent de nos services RH.

Il n’y a, à notre connaissance, aucune étude qui a été conduite sur les impacts négatifs de processus de recrutement n’assurant pas une bonne « expérience candidat ». Combien de clients ont préféré aller chez le concurrent dès lors qu’après avoir fait acte de candidature auprès d’une entreprise qu’ils appréciaient en tant que client, ils ont été maltraités en processus de sélection, que ce soit à travers des entretiens de recrutement de mauvaise qualité ou une absence de possibilité d’accès aux motifs des décisions négatives prises les concernant ?
Pourtant, il n’est pas difficile de se dire que la qualité du processus de recrutement permet de contribuer à la qualité de l’image globale de l’entreprise, de valoriser ses produits et principes commerciaux.
Il n’est pas possible de dire que la performance RH est sans influence sur la performance commerciale d’une entreprise.
Cette interaction est-elle l’objet de l’attention requise ?
Je laisse les directeurs commerciaux et recrutement qui liront cet article nous écrire pour partager leurs points de vue. En effet un candidat satisfait c’est aussi un client qu’on ne perd pas.


1.5. La mise en conformité au RGPD : la possibilité d’accès à ses données.

Prenez l’article 5 du Règlement de Protection des Données Personnelles qui porte en lui la quintessence de l’esprit et de la lettre du texte.
« Les données à caractère personnel doivent être traitées de manière licite, loyale et transparente au regard de la personne concernée (licéité, loyauté, transparence) […] ».
Dès lors que vous collectez des informations sur une personne dans le cadre d’un processus de sélection ou de gestion de carrière (CV, lettre de motivations, entretien de recrutement, assessment center…), vous devez être en mesure d’une part de lister - et de donner l’accès au candidat à - toutes les informations que vous avez collectées le concernant et d’autre part d’indiquer les motifs de la décision prise : quelle information a permis de prendre quelle décision. Les données collectées doivent l’être en effet de façon légale, loyale et transparente, cela s’applique bien sûr aux décisions prises, puisque cette décision est également une information personnelle que vous collectez et stockez sur la personne rencontrée.
Le fait d’assurer la possibilité d’un feedback à chaque candidat en faisant la demande vous met donc dans les meilleures dispositions possibles pour respecter les obligations réglementaires européennes.


1.6. Répondre à toutes les candidatures, c’est s’engager efficacement dans la lutte contre les discriminations et les inégalités de traitement.

Soyons concis sur ce sujet crucial. La discrimination à l’embauche se cache dans l’absence de traçabilité des décisions prises.
En effet, l’absence de formalisation des décisions de recrutement et de gestion de carrière permet de prendre des décisions sur la base de motifs, plus qu’inavouables, illégaux.
Le fait de garantir à chaque personne en faisant la demande une explication argumentée sur les motifs de la décision, se fonde aussi sur la nécessité de formaliser préalablement les motifs objectifs justifiant les décisions prises.

L’organisation de ces processus de formalisation des décisions et de feedback sur demande permet d’éviter qu’une personne ne soit écartée d’un processus de recrutement pour autre chose que ses compétences ou ses motivations.

La traçabilité de l’ensemble des décisions RH permet qui plus est, en cas de litige, l’intervention d’une autorité de contrôle et de facto de déterminer si l’argumentation déployée pour recruter ou ne pas recruter un candidat est conforme aux principes de non-discrimination contenus dans les textes européens et nationaux fondamentaux.


2. Mais comment assurer une réponse individualisée à chaque candidature, surtout si l’on reçoit, des centaines de candidatures.

Comme souvent, il y a deux éléments clefs : la volonté et la méthode. Concernant la volonté, il s’agit pour chacun d’entre nous de se poser la question suivante : suis-je persuadée que je trouve cela pertinent d’assurer une réponse à chaque candidature. Est-ce que je pense que répondre à chacune candidature est une marque de respect pour les demandeurs d’emploi et les candidats ? Est-ce que, selon moi, c’est tout simplement courtois ? Est-ce que je pense que cela permet aussi d’améliorer l’orientation de chacun sur le marché de l’emploi ? Est-ce que que cela contribue au service public du marché de l’emploi ? Est-ce que cela permet de lutter contre les discriminations et d’assurer la conformité au RGPD ?

Si vous répondez oui à la majorité des questions ci-dessus, alors n’hésitez plus : il faut passer à la mise en œuvre, car, et c’est là que l’éthique et la performance RH interagissent parfaitement, loin de ralentir les processus de recrutement internes et externes, le fait de s’engager dans la garantie de répondre à chaque candidature fait gagner du temps.


2.1. Pour assurer une réponse à chaque candidature, il faut organiser de façon méthodique et exigeante la gestion des annonces de recrutement afin d’aider les candidats à ne pas postuler en pure perte… et aider votre fonction RH à ne pas recevoir des candidatures sans lien avec les postes à pourvoir.

Qualité des annonces de recrutement, « isomorphie entre le réel dans le poste et le requis pour le poste avec le décrit dans l’annonce », rime avec limitation du nombre des candidatures sans lien avec le poste à pourvoir.
On n’empêchera jamais les mauvaises candidatures, mais on peut considérablement en limiter le nombre.

Afin de limiter les candidatures sans lien avec ce que l’entreprise recherche, les annonces de recrutement doivent être rédigées avec une exigence toute particulière et faire ressortir la réalité des métiers d’une part et les critères de sélection effectifs d’autre part.
Tout d’abord, il faut proscrire les annonces ne décrivant pas précisément les réalités du poste. Cela permet aux candidats de s’auto-sélectionner et de ne pas postuler « à l’aveugle ». Une annonce qui explicite très concrètement les missions du poste met le candidat en situation d’identifier effectivement si oui ou non il sait faire ce qu’on lui demande dans le poste. Plus encore, cette transparence dans l’énonciation des missions du poste permet aux candidats de se dire s’ils ont vraiment envie d’assumer les responsabilités décrites dans l’annonce. Si oui ou non, la personne est vraiment motivée pour le poste.

Ensuite, il faut des critères de sélection parfaitement objectifs et adaptés aux postes à pourvoir.
Il s’agit en effet d’expliciter très clairement les compétences requises (ou expériences identifiées comme indispensables pour détenir les compétences recherchées). Trop d’annonces indiquent des critères de sélection génériques et sans aucun lien spécifique avec le poste à pourvoir. Cela amène des centaines de candidats lorsque le poste est attractif à penser, en bonne foi, qu’ils sont éligibles.
Faites l’exercice vous-mêmes, et regardez plusieurs annonces de poste dans des secteurs qui vous intéressent et qui correspondent à votre expérience, vous verrez qu’il y a peu de différences entre les critères de sélection d’une annonce à l’autre.
Mieux : si vous êtes en recherche d’emploi ou d’u nouveau challenge, postulez à des postes qui vous correspondent en tous points, voyez si vous êtes retenus… et demandez un feedback.

Aidons les candidats à y voir plus clair dans la jungle des postes à pourvoir, car il y en a des milliers, et les candidats postulent aux offres qui leur correspondent dès lors que les annonces permettent en effet de savoir ce que les entreprises recherchent.
La clarté de l’annonce permet, en somme, aux candidats de savoir s’ils ont ou non les compétences et les motivations pour le poste.

La parabole du dompteur de lions et du deuxième ligne de Top 14…
Nous avons travaillé pour des dizaines d’entreprises et revu des dizaines de processus de recrutement. Nous n’avons jamais vu la candidature d’un dompteur de lions au poste d’auditeur interne dans un établissement d’assurance. Nous n’avons jamais vu la candidature d’un pizzaiolo pour être cosmonaute. Nous n’avons jamais vu un deuxième ligne de Top 14 postuler pour être avant-centre en Ligue 1.
En effet, il est évident que les métiers proposés à l’audit d’une compagnie d’assurance n’ont rien à voir avec ce qu’un dompteur de lions sait et aime faire (quoi que… nous pourrions y réfléchir…).
Si ce genre de candidatures ne survient pas, c’est que le dompteur de lions en recherche d’un nouveau poste, sait que ce poste n’est pas fait pour lui.
Si toutes les annonces étaient claires sur les réalités des métiers à exercer et les critères de sélection pour pouvoir effectivement exercer ces responsabilités, il y aurait infiniment moins de candidatures « aberrantes ».

Nous avons démontré cela dans plusieurs processus de recrutement conduits pour nos clients. Ainsi un client qui recevait compte tenu de sa forte attractivité un nombre important de candidatures en décalage complet par rapport à ses attentes a vu, suite à la revue du contenu de ses annonces, une diminution par 10 du nombre de CV reçus pour un maintien à l’identique du nombre d’embauches réalisées.

Recevoir une candidature vous engage. « Better to undersay and overdeliver » - mieux vaux promettre moins et délivrer plus.
Si votre annonce est bien rédigée, mais que vous recevez beaucoup de bonnes candidatures, il faut tout simplement « fermer » votre annonce. Il ne faut en effet pas accepter de recevoir des candidatures auxquelles vous n’avez pas le temps de répondre. C’est une élémentaire courtoisie.
Il y a certes un regret que vous nourrirez… vous auriez pu avoir une meilleure candidature dans celles reçues en laissant l’annonce ouverte… Mais vaut-il mieux répondre à chaque candidature en prenant un peu plus de temps, ou essayer de trouver la perle rare en n’ayant pas la courtoisie de répondre à toutes les autres candidatures de façon systématique et tracée ?

Autre hypothèse, si vous recevez beaucoup de candidatures sans lien avec votre besoin, c’est qu’il faut revoir votre annonce. Le signal que vous émettez n’est pas clair et de nombreux candidats pensent que le job est fait pour eux ou qu’ils ont les compétences pour en assumer les missions, alors que leurs candidatures vous prouvent le contraire.


2.2. S’inspirer des meilleures pratiques de marketing et les appliquer aux processus RH.

Il s’agit également de penser le processus de recrutement comme tout processus marketing client et d’établir chaque étape de façon industrielle afin de pouvoir assurer un traitement individuel et adapté.
Très concrètement, identifier les grandes étapes possibles d’un processus de sélection et de prévoir les communications possibles avec le candidat à chacune d’entre elles.

Notre préconisation est la suivante.
Pour toutes les étapes avant les entretiens de sélection en tant que tels ou les assessment center, il s’agit de prévoir un mail indiquant la décision et proposant la possibilité d’un contact direct par mail avec la personne qui a été chargée de l’analyse de la candidature ou des documents utilisés dans le cadre de la pré sélection.
La personnalisation du contact via une adresse mail nominative et la possibilité d’un feedback oral sur rendez-vous sont une formidable opportunité à offrir à vos candidats.

Dès lors que le candidat vous rencontre lors d’une entretien de sélection en tant que tel, il s’agit de lui donner votre numéro de téléphone portable et de lui offrir la possibilité de vous rappeler dans un délai que vous pensez conforme au nombre d’autres candidats que vous devez recevoir afin d’avoir la visibilité globale sur l’ensemble des candidatures.

Que ce soit lors de la phase de pré sélection (analyse de CV, exercices et question de pré sélection) ou lors de la phase de sélection en tant que telle, le fait d’avoir établi dès l’annonce de recrutement des critères de sélection factuels, précis et spécifiques au poste, vous permet de formaliser clairement le décalage ou la correspondant entre vos attendus et le réalisé et de fait d’expliquer la décision de recrutement et de proposer des conseils.


3. Vers un crédit d’impôt pour les entreprises garantissant la traçabilité des décisions et le feedback systématique ?

Au vu de tous les bénéfices qu’assure le fait de répondre à chaque candidature, aussi bien d’un point de vue légal (RGPD) qu’éthique (lutte contre les discriminations et les inégalité de traitement), ou encore de performance de l’entreprise ou des marchés de l’emploi, il reste à notre sens à engager des actions du côté des entreprises, certes, mais également de l’Etat.

Il s’agirait que le législateur, conscient du caractère sous optimal de l’équilibre atteint sur les marchés de l’emploi (selon les études près d’un million de postes vacants et des difficultés records de recrutement pour les PME(3) pour un nombre de chercheurs d’emploi qui ne baisse que marginalement et tourne selon l’indicateur retenu entre 3 et 4 millions) d’inciter et de récompenser les entreprises mettant en œuvre des processus assurant une réponse argumentée, source de conseils et d’amélioration de ses compétences et de son positionnement sur le marché de l’emploi.

Pour chiffrer les crédits d’impôts à accorder aux entreprises qui mettraient en place des processus conformes à la possibilité d’une réponse systématique, nous pourrions nous poser la question en ces termes :
- quels seraient les gains pour les individus à recevoir un feedback systématique à leurs candidatures : moins de discrimination, plus de compréhension, plus de respect, plus de sentiment d’être accompagnés et conseillés par la société et par les entreprises, capacité à mieux se positionner, limitation du sentiment d’injustice et baisse du rejet de la société et des entreprises…?
- quels seraient les gains pour les entreprises à recevoir des candidatures plus pertinentes : moins de temps perdu avec des CV sans rapport avec les postes à pourvoir ? baisse du nombre et de la durée des postes vacants ?
- quels seraient enfin les gains pour la société ? Sans doute moins d’exclusion, plus de bienveillance et d’attention pour les plus faibles actuellement si souvent laissés pour compte par des processus de sélection ne prenant même pas le temps de dire « pourquoi non ». Sans doute aussi plus de performance avec des entreprises qui auraient moins de postes vacants et des chercheurs d’emploi et / ou salariés qui bénéficieraient de conseils tout au long de leurs candidatures pour identifier leurs axes d’amélioration.

N’avons-nous pas tous à gagner à ce que se mette enfin en place une réponse systématique à toutes les candidatures ?



(1) RÈGLEMENT (UE) 2016/679 DU PARLEMENT EUROPÉEN ET DU CONSEIL du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l'égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données, et abrogeant la directive 95/46/CE (règlement général sur la protection des données)
(2) Externalité positive : en économie, l’externalité est ce qui n’est pas inclut dans le prix, c’est-à-dire un effet pour lequel on ne paye pas directement. Une externalité positive est par exemple celle qu’apportent les processus d’éducation : on paye les professeurs, les écoles, les matériels, et l’on bénéficie non seulement d’avantages de courts termes, mais encore globaux, sociétaux et de long terme. A contrario une externalité négative est représentée par les entreprises qui vont nous faire payer moins cher un produit parce qu’elles vont polluer une rivière au lieu d’augmenter le prix et de mettre en place un mécanisme empêchant la pollution des cours d’eau attenants à son activité.
(3) « Les Echos » du 24 juillet 218 titrent « les difficultés de recrutement des PME à des sommets »




L’intérim (1) : une place majeure (2) dans l’emploi et des enjeux forts dans un contexte de diversification des métiers

Par Paul-Antoine Martin, associé HumanEase, juillet 2018

Le marché de l’intérim en quelques chiffres et principes.

En 2016, la France comptait 29,2 millions d’actifs (dont 3 millions au chômage) (3). L’intérim est une forme d’emploi qui cohabite avec le CDI ou le CDD dans le paysage social français et représente plus 730 000 ETP à fin décembre 2017 (2,75% de l’emploi total). Non négligeable, ce chiffre est d’autant plus significatif que l’emploi dans l’intérim est souvent le prodrome des tendances de l’emploi (quantitativement) mais encore annonciateur des évolutions qualitatives du marché de l’emploi.
Les Entreprises de Travail Temporaires (ETT) qui interviennent sur ce marché sont environ 7 000 dont les missions sont régies par l’article L1251-2 du code du travail et qui doivent disposer d’une garantie financière destinée à garantir le paiement des salaires et des cotisations.
Les secteurs du BTP et de la restauration sont les métiers les plus consommateurs de journées intérimaires. Mais comme d’autres secteurs, l’intérim doit faire face à de profonds bouleversements liés à la révolution digitale et à la tertiarisation de l’économie. Aubaine non négligeable, ces évolutions sont également un défi à relever.


L’intérim en pleine évolution face à la révolution digitale et à l’apparition de nouveaux métiers.


1) Un champ d’action modifié par la crise de 2008 et les évolutions réglementaires
La crise de 2008 a eu un impact majeur sur les secteurs qui utilisent intensivement l’intérim (Industrie et BTP qui pèsent à eux seuls 62% de l’intérim) qui s’est traduit par une chute de 25% de l’emploi intérimaire en 2009.
La population salariée intérimaire est plus jeune que la population salariée générale mais la part des moins de 30 ans a baissé de 15 points, alors que celle des plus de 50 ans a doublé (passant de 5% à 10%) depuis le début des années 2000.
Les évolutions règlementaires ont été également clef dans la transformation de l’activité des ETT. La loi Cherpion de 2011 a permis la signature de contrats d’apprentissage par les ETT. En 2013, un accord de branche a mis en place le CDI Intérimaire qui permet de mieux sécuriser la trajectoire sociale des intérimaires. Enfin, la loi Rebsamen de 2015 a eu un impact majeur en levant des freins important au développement de l’intérim : suppression du délai de carence entre deux missions et la durée maximale en contrat intérimaire est portée de 18 mois à 36 mois.
Le retour de la croissance ainsi ces nouvelles dispositions règlementaires ont permis à l’intérim de connaître un rebond spectaculaire :


2) L’évolution du profil des intérimaires reflète les tendances lourdes de l’emploi en France
La crise de 2008 a eu un impact majeur sur les secteurs qui utilisent intensivement l’intérim (Industrie et BTP qui pèsent à eux seuls 62% de l’intérim) qui s’est traduit par une chute de 25% de l’emploi intérimaire en 2009.
En proportion, les intérimaires occupent significativement plus des postes d’ouvriers qualifiés ou non qualifiés que l’ensemble des salariés mais depuis 2000, le niveau de qualification ne cesse de monter :
- La part des ouvriers non qualifiés a baissé de 11 points
- Celle des ouvriers qualifiés a augmenté de 6 points
- Celle des cadres et professions intermédiaires a augmenté de 5 points
En revanche, le rapport homme / femmes reste stable à 73% / 37% depuis plusieurs années.


Ces évolutions s’expliquent par la montée en gamme des postes proposés (hausse des qualifications requises dans l’industrie) mais également par la légère tertiarisation des emplois d’intérimaires.
Cependant, le recours à l’intérim est encore marginal pour les cadres et notamment dans le secteur du conseil et de l’assistance aux entreprises (comptabilité, conseil, développement web…). La rareté des compétences requises pousse les entreprises à proposer plus souvent des CDI et rend les opérations de sourcing fastidieuses et coûteuses pour les ETT. Il faut également compter avec une très forte concurrence des travailleurs indépendants sur ces métiers.

3) Le digital est en train de modifier en profondeur le paysage concurrentiel du marché de l’intérim
Des startups ont commencé à investir le marché de l’intérim à partir des années 2010. Ces acteurs se sont structurés autour d’une technologie de plateformes qui possèdent plusieurs avantages par rapport aux acteurs traditionnels du secteur.
- Le coût : les start-ups proposent de réduire très fortement le prix de la prestation d’intérim pour les intérimaires et les entreprises. Ce qui permet également de toucher des entreprises qui n’ont jamais eu recours à l’intérim car trop petites.
- La rapidité de mise en relation : que ce soit par des algorithmes de matching ou de la simple recherche de profils, les nouveaux acteurs digitaux promettent une mise en relation très rapide pour répondre particulièrement aux besoins non récurrents et non prévisibles.
- La notation : l’essentiel des nouveaux acteurs disposent d’un système de notation pour évaluer candidats et entreprises.

Les acteurs traditionnels ont également investi le créneau digital pour défendre leur activité selon plusieurs modalités possibles :
- Lancement d’une marque digitale spécifique au sein d’un groupe d’intérim classique comme un canal de vente supplémentaire - Intégration de la technologie dans les opérations du réseau d’agences pour réduire les coûts - Partenariat technologique avec un acteur digital : intégrer la technologie d’un partenaire dans la chaîne de valeur


Les nouveaux acteurs digitaux ont investi le créneau de l’intérim généraliste de masse avec des modèles économiques plus efficaces que ceux des acteurs traditionnels. A terme, la question de la survie des groupes indépendants qui n’auront pas pris le virage du digital peut se poser.
Un concurrent caché de l’intérim peut se trouver dans les plateformes de freelances qui peuvent être tentées d’investir dans l’intérim de niche qui est plus rémunérateur et conforme à leur modèle d’origine.

4) L’avenir des acteurs de l’intérim passera par l’élargissement de leur offre et un modèle de data management performant
Selon la projection de l’Observatoire des Métiers de l’Intérim, l’emploi intérimaire se stabiliserait autour de 470 000 emplois en 2025. Cette projection postule également que les ETT ne perceront pas dans l’emploi des cadres et accentueront leur spécialisation sur leur cœur de métier que constitue l’emploi ouvrier. Le résultat de ce scénario est que les ETT seront à terme marginalisées dans une économie très tertiarisée et dont le niveau de qualification moyen est de plus en plus élevé.

Cependant, la conviction d’HumanEase est que les ETT sont en capacité de trouver leur place dans une économie digitale, à condition d’élargir leur offre aux travailleurs indépendants et de mettre en place un modèle de data management performant.

Le nombre de travailleurs indépendants connaît une croissance significative et ce statut est devenu une forme d’emploi majeure en France poussé par l’avènement de l’économie digitale. Le nombre d’auto entrepreneurs (4, 5) étaient de plus de 1 million en 2015. Cette population est en demande de couverture sociale et d’aide administrative et commerciale. Les acteurs de l’intérim sont légitimes pour se positionner sur ce public, notamment comme intermédiaires de la Demande-Offre ⇔ Offre-Demande d’emploi.
Un des grands enjeux pour les sociétés d’intérim serait de convaincre leurs clients de la plus-value de leur pré-qualification pour que les entreprises clientes aient la sensation que la personne qui leur ait proposée correspond effectivement aux attentes exprimées. Pour cela, il reste une révolution à accomplir en termes de data management pour proposer des solutions de matching efficaces (6).
Le travail fait en matière de data management (catégories de données, méthodologies de cotations, réflexion sur les asymétries d’information entre « l’offre – demande » (7) et la « demande-offre » (8)…) n’est en effet à ce jour pas satisfaisant et les processus de recrutement restent dépendant de processus de recrutement tout à fait classiques, avec in fine une personne qui analyse un CV, rencontre une autre personne et décide de l’embauche ou non, sans que la pré-qualification n’ait véritablement permis d’accroître l’efficience des processus de sélection.
La pérennité des ETT dans une économie digitale est au prix d’une transformation profonde de leur offre de services et de leur modèle de gestion de données.

(1) Pour une vision complète et détaillée : https://www.xerfi.com/presentationetude/Le-marche-du-travail-temporaire_8SAE15 - (payant) (2) https://www.lemonde.fr/emploi/article/2018/03/13/les-chiffres-de-l-insee-confirment-une-acceleration-de-l-emploi-prive-en-2017_5269967_1698637.html - l’intérim identifié comme l’une des locomotives de l’emploi.
(3) http://www.lefigaro.fr/emploi/2017/05/17/09005-20170517ARTFIG00276-la-france-comptait-292-millions-d-actifs-en-2016.php
(4) https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/auto-entrepreneur/autoentrepreneurs-leur-nombre-depasse-le-million-206701.php
(5) Article de la Tribune de 2013 - https://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20130605trib000768641/auto-entrepreneurs-qui-sont-ils-combien-sont-ils-et-que-gagnent-ils.html
(6) https://blog.francetvinfo.fr/oeil-20h/2017/09/28/reduire-le-chomage-de-10-ou-en-est-la-promesse-de-bob-emploi.html
(7) « OD » : Offre – demande, concept utilisé par HumanEase dans son modèle de HRDAMA (Data management RH) pour parler des entreprises, qui offrent des emplois et demandent des compétences
(8) « DO » : Demande – Offre, concept utilisé par HumanEase dans son modèle de HRDAMA (Data management RH) pour parler des individus sur les marchés de l’emploi, qui demandent des situations professionnelles et offrent des compétences




RGPD : les essentiels pour assurer une gestion conforme de vos données RH

Date : 5 juin 2018

Lieu : Club Confaire, 54 rue Laffite, 75009 Paris
Métro Lignes 12 (Notre-Dame-de-Lorette) et 7 (Le Peletier)

Fixer le calendrier et les actions pour gérer les données de vos candidats et de vos collaborateurs en conformité avec le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données), éviter les sanctions et surtout maximiser l'expérience utilisateur de vos candidats et de vos salariés.
Venez participer à la conférence interentreprises et repartir avec des livrables concrets et opérationnels pour vous mettre en conformité au RGPD.
Cet événement est animé par HumanEase, cabinet de conseil RH, spécialisé sur les sujets de feed-back candidat et de digitalisaton des pratiques RH.
Il est organisé par l'agence Takahanga, en partenariat avec le club Confair et Executive Traiteur.


Le RGPD pourrait-il sonner la fin du recours aux signes du Zodiaque dans le recrutement ?

Par Louise Leibovici et Benoît Lereau, associés HumanEase, mars 2018


Peu d’entre nous, au vu de la densité du texte et du lien pas toujours très clair entre la protection des données avec les enjeux RH opérationnels, ont lu ne serait-ce qu’en diagonal le RGPD. Peu d’éléments traitent directement de sujets RH. Et pourtant, à y bien regarder, le RGPD offre de superbes perspectives aux DRH, Directeurs Généraux, managers d’une part, aux candidats et collaborateurs d’autre part.

Allons au-delà du cortège d’obligations réglementaires énoncées et de sanctions renforcées que contient ce désormais fameux RGPD (Règlement Général de Protection des Données).
Au cœur de ce document, il y a la volonté de protéger les individus quant à l’utilisation qui est faite de leurs données concernant les sujets de santé, de consommation, de justice… les sujets RH n’échappent pas aux règles énoncées et il y a de superbes avancées dans l’esprit et la lettre de ce règlement européen.

Les contraintes règlementaires contenues dans le RGPD sont une véritable opportunité d’amélioration de la qualité de l’expérience candidats / collaborateurs ainsi que la performance et l’éthique des processus RH. De la possibilité d’obtenir une réponse de la part des recruteurs à la mise en place de systèmes de matching RH, ce texte marque selon nous une étape fondamentale pour les pratiques RH tout comme la Magna Carta a ouvert une nouvelle ère dans la justice outre-manche en 1215.

Nous en voulons pour preuve et exemples principaux, cinq articles du RGPD qui portent en eux une révolution des pratiques RH et l’instauration d’un rapport d’égalité entre l’employeur et ses employés ou candidats.
Ils affirment et encadrent précisément les modalités de traitement des informations collectées sur les personnes. Pragmatisme, rationalisme, protection des libertés et efficacité sont les maîtres mots des articles qui suivent.

Portons notre attention sur le 39ème point (1) pris en considération par le législateur européen dans l’élaboration du RGPD.
Il ne fait rien d’autre qu’énoncer que les salariés et les candidats devraient pouvoir accéder aux éléments que l’entreprise détient sur eux. Il rappelle aussi que chaque donnée stockée ou utilisée doit être pertinente par rapport à l’usage qui en est fait. Concrètement l’âge d’une personne ne devrait pas être stocké et communiqué dans des processus de gestion de carrière mais la date de naissance peut être utilisée à des fins d’identification unique et singulière dans le cadre des processus d’administration du personnel.

Le 40ème alinéa (2) rappelle avec force, mais qui souhaiterait s’y opposer, que l’entreprise devrait tenir à jour un catalogue des informations ou « data » qu’elle détient sur ses employés ou candidats et préciser pour chacune d’entre elles quelle est son utilité. Sur cette base, les salariés ou candidats peuvent donner un consentement éclairé à la collecte d’informations les concernant, sachant en effet comment ils sont « analysés », évalués, sanctionnés ou promus.
Cette publicité des modalités d’utilisation des données permet l’amélioration des pratiques d’évaluation qui, communiquées, pourraient être challengées.

Le 42ème point (3) utilisé par le législateur européen prend en compte le fait que la relation employeur / employé n’est pas forcément égale et que le risque de recueil d’un consentement imposé n’est pas neutre.
Le fait d’exiger de la fonction RH la capacité à démontrer que le consentement a été recueilli d’égal à égal, marquerait le franchissement d’une étape notoire en matière d’authenticité dans la relation salarié (ou candidat) / employeur (RH / management).

Le 155ème point (4) pris en compte pour élaborer le RGPD détaille les périmètres d’application spécifiquement RH. Il ne fait que renforcer l’impérieuse nécessité d’informer les salariés et les candidats quant aux données et usages faits de leurs données par les employeur. L’ensemble du spectre RH ou presque est passé en revu et donne un socle à des actions novatrices et porteuses pour les droits des salariés et l’efficacité de l’utilisation des données par les employeurs.

Dans le corps du règlement en tant que tel, l’article 88 (5) est lui aussi spécifiquement dédié au traitement de données dans le cadre des relations de travail.
Il porte en lui toute la philosophie du RGPD et est une formidable opportunité d’actions en faveur de l’accroissement de la qualité des informations détenues et de leur exploitation pour l’amélioration du bien-être des salariés et de la performance des marchés de l’emploi.

Plus généralement, le RGPD contient des perspectives uniques éthiques et performantes pour le salarié et l’entreprise.

1) La possibilité d’une meilleure expérience candidat / salarié par une communication renforcée

- pour le salarié et candidat, ce règlement est la possibilité d’avoir accès à tout moment à son dossier collaborateur / candidat et à tout ce qui est écrit sur lui de la part des managers ou des responsables RH ayant eu l’occasion de s’exprimer à leur sujet et donc de bénéficier d’un retour argumenté sur les décisions prises à son égard (recrutement, rémunération, mobilité…).
- pour les employeurs, c’est l’occasion rêvée, à l’heure de la digitalisation et de la guerre des talents, de garantir une relation franche et authentique avec les salariés ou les candidats notamment via des réponses individualisées et formalisées à toutes les candidatures. Améliorer l’expérience utilisateur est aussi la possibilité d’accroître la qualité de l’image marque employeur des entreprises et la qualité des données détenues… Contrôlées par les principaux intéressés, elles seraient de fait de meilleure qualité.


2) La réduction des asymétries d’information (6) et l’amélioration de la qualité du vecteur (7) entre l’offre et la demande d’emploi

Une plus grande rigueur dans la transparence des processus de sélection permettrait aux candidats tant internes qu’externes de mieux se préparer et surtout de mieux s’orienter dans la jungle des offres d’emploi et des nouveaux métiers.
Cela implique également que les modalités de sélection, c’est-à-dire l’usage des données stockées, à propos des personnes doivent être explicitées. C’est donc l’occasion :
- pour les salariés et candidats, de comprendre davantage les critères de sélection sur lesquels ils sont évalués car ils doivent être communiqués en toute transparence.
- pour les employeurs, d’accroître l’efficacité des processus par le fait de recevoir des candidatures plus ciblées, par des candidats plus éclairés.


3) L’amélioration des processus de traitement des données RH

La protection renforcée du candidat / salarié dans son rapport à l’entreprise en matière de consentement est également la possibilité d’alerter les responsables RH sur les données collectées inutilement ou illicitement.
En effet, le fait de passer chaque donnée au crible et d’en définir son « utilité » pour chaque processus est l’occasion de faire le ménage dans des processus parfois lourds et non nécessaires mais également de traiter l’éventuelle porosité des situations de « clients-salariés » qui entrainent un risque d’intrusion dans la vie privée.


4) La possibilité du matching RH par l’amélioration du « signal » de l’offre et de la demande d’emploi

Les exigences contenues dans le RGPD sont également la possibilité pour l’entreprise de se donner les moyens de travailler à la qualité de ses données RH et pourquoi pas d’envisager de mettre en place de véritables systèmes de matching entre les postes et les personnes.
De ce travail rigoureux sur les catégories de données, leur utilisation et leur qualité, pourraient ressortir de véritables opportunités en termes de lisibilité du marché de l’emploi et d’allocation optimale des ressources rendue possible par l’amélioration des signaux donnés par les postes et par les entreprises (8).


(1) « (39) Tout traitement de données à caractère personnel devrait être licite et loyal […]. Le principe de transparence exige que toute information et communication relatives au traitement de ces données à caractère personnel soient aisément accessibles, faciles à comprendre, et formulées en des termes clairs et simples […]. Les données à caractère personnel devraient être adéquates, pertinentes et limitées à ce qui est nécessaire pour les finalités pour lesquelles elles sont traitées […]. »
(2) « (40) Pour être licite, le traitement de données à caractère personnel devrait être fondé sur le consentement de la personne concernée ou reposer sur tout autre fondement légitime […]. »
(3) « (42) Lorsque le traitement est fondé sur le consentement de la personne concernée, le responsable du traitement devrait être en mesure de prouver que ladite personne a consenti à l'opération de traitement. […]. »
(4) « (155) Le droit des États membres ou des conventions collectives, y compris des «accords d'entreprise» peuvent prévoir des règles spécifiques relatives au traitement des données à caractère personnel des employés dans le cadre des relations de travail, notamment les conditions dans lesquelles les données à caractère personnel dans le cadre des relations de travail peuvent être traitées sur la base du consentement de l'employé, aux fins du recrutement, de l'exécution du contrat de travail, y compris le respect des obligations fixées par la loi ou par des conventions collectives, de la gestion, de la planification et de l'organisation du travail, de l'égalité et de la diversité sur le lieu de travail, de la santé et de la sécurité au travail, et aux fins de l'exercice et de la jouissance des droits et des avantages liés à l'emploi, individuellement ou collectivement, ainsi qu'aux fins de la résiliation de la relation de travail ».
(5) « 1. Les États membres peuvent prévoir, par la loi ou au moyen de conventions collectives, des règles plus spécifiques pour assurer la protection des droits et libertés en ce qui concerne le traitement des données à caractère personnel des employés […].
2. Ces règles comprennent des mesures appropriées et spécifiques pour protéger la dignité humaine, les intérêts légitimes et les droits fondamentaux des personnes concernées, en accordant une attention particulière à la transparence du traitement, au transfert de données à caractère personnel au sein d'un groupe d'entreprises, ou d'un groupe d'entreprises engagées dans une activité économique conjointe et aux systèmes de contrôle sur le lieu de travail […]. »
(6) Pour aller plus loin : asymétrie d’information et théorie des jeux de J.F. Nash (1950).
(7) Pour aller plus loin : Prix Nobel d’économie, D. Mortensen (2010).
(8) Pour aller plus loin : la théorie du Signal appliquée à l’éducation supérieur de M Spence (1973).





















La fête, facteur d'adhésion et enjeu de la culture d'entreprise

Retrouvez la vidéo de l'événement

Date : 23 janvier 2018

Lieu : Théâtre du Renard, 12 Rue du Renard, 75004 Paris.
Métro Lignes 1 et 11, Hôtel de Ville

La fête n'est pas seulement un enjeu de plaisir, c'est aussi un enjeu de pouvoir, de culture d'entreprise, d'esprit d'équipe et d'image marque employeur.
La fête s'inscrit dans un double rapport au temps. Elle consacre parfois le passé, des résultats atteints et une satisfaction ressentie. Elle crée aussi des relations nouvelles et des engagements futurs permettant de renforcer les possibilités de demain.
Lieu de la désirabilité et de la joie, de passé consacré et de futur renforcé, la fête résulte de tout sauf d'une improvisation mais elle ne peut être une réussite que lorsqu'elle se déroule dans l'authenticité.
Au carrefour des cinq sens, elle a fondamentalement une dimension intellectuelle, philosophique et politique.
De Cendrillon à Talleyrand en passant par Dracula et Pinocchio sans oublier Game of Thrones, la fête, toujours séduisante et bien pensée, a été utilisée pour fonder des empires et se faire se rencontrer les grands de demain.


Les invités :

Nathalie Forestier

Chez Alloresto depuis plus de 10 ans, comme responsable Grands Comptes puis de la communication interne & culture d’entreprise, occupe aujourd’hui le poste de Chief Happiness Officer. Sa mission : favoriser la convivialité et le mieux vivre ensemble du leader français de la restauration livrée ! https://www.alloresto.fr

Stan Schwab

Ancien HEC, préside Histoire des Sens, traiteur engagé et engageant depuis 2010 ! Histoire des Sens, c’est 1000 événements, mariages et fêtes d’entreprise préparés et plus de 100 000 convives servis chaque année ! Sa devise : bien plus qu’un traiteur. https://www.histoiredessens.com



Le bonheur au travail pris au piège de la communication des entreprises ?

Par Ronan Bourhis, doctorant au Gestion des Ressources Humaines, 13 décembre 2017


La notion de bonheur au travail est devenue monnaie courante dans la communication des entreprises, à tel point que des voix s’élèvent maintenant pour dénoncer la « dictature du bonheur » qui s’imposerait à tous. Malgré cette polémique, chacun cherche, à sa façon, un bonheur. Etre heureux au travail y contribue. A cette fin, les dirigeants ne doivent pas perdre de vue l’ambition d’améliorer la qualité de vie des salariés au travail. Atteindre cet objectif nécessite de comprendre et d’analyser avec rigueur les motivations et capacités des personnes pour leur proposer des postes et missions adaptés. Je vous propose de découvrir une approche du bonheur qui vous permettra de sortir des postures afin de mettre en place des principes opérationnels qui améliorent le bien-être des salariés.

Depuis l’Antiquité et les premiers écrits d’Homère, Socrate et Platon, le bonheur est un sujet de questionnement central de l’humanité (1). Repris dans de nombreux courants philosophiques le bonheur aujourd’hui se décline dans le monde de l’entreprise et du travail. Le bonheur au travail possède entièrement sa place dans les recherches en sciences sociales et notamment grâce à de nombreux acteurs présents dans les entreprises comme Isaac Getz.
Chacun, à sa façon et sous différentes réalités, cherche à se procurer ce qui correspond à ses attentes. Dans une enquête du début du siècle (2000), 70% des personnes estiment que le bonheur est un objectif de vie prioritaire (2). Nous passons une grande partie de notre vie soit à apprendre un métier soit à exercer ce métier, il est donc naturel que nous recherchions le bonheur au travail.
Le « bonheur au travail » est une expression qui revient de plus en plus. Paradoxalement, le thème ne fait pas recette auprès des salariés. Et les salons ou conférences organisés sur le sujet peinent à réunir d’autres personnes que les spécialistes et passionnés du sujet. Alors, le « bonheur au travail » est-il une expression galvaudée, voire intrusive ? Ou une notion fondamentale qui réunit les notions de bien-être, de satisfaction ainsi que de qualité de vie au travail ?
Les différentes discussions sur l’expression même ne doivent en aucun cas faire oublier le cœur du sujet, qui est un objectif commun de la société et une de mes convictions fondamentales. Nous ne pouvons pas nous désintéresser du bonheur au travail, mais sans doute est-il temps d’envisager l’approche du sujet différemment.
Être heureux au travail n’est pas une fin en soi, puisque que nous travaillons pour vivre mais ne vivons pas pour travailler. Cependant le travail contribue grandement au bonheur de façon plus générale dans la vie des personnes. Alors que le bonheur au travail est une expression en quête de sens, l’objet de l’article est de comprendre la façon dont les entreprises se sont approprié le bonheur au travail et dans quelle mesure celui-ci est décliné dans les processus et les pratiques managériales.


Les sondages sur le bonheur ou bien être dans les entreprises : une photographie flatteuse de la réalité.

Un article (3) m’a interpellé concernant le comportement de certaines entreprises sur l’approche du bonheur au travail. Il soulevait un écart entre un des principaux sondages sur le « bon vivre au travail » qui a pour ambition d’évaluer dans les entreprises, le bien-être des salariés et les réalités concrètes de ces mêmes entreprises. Au-delà des méthodes de collecte des données, de l’analyse des résultats et de la représentativité du sondage qui peuvent être remises en question, le point primordial est que les entreprises citées, bien que sur le podium du palmarès, recensent pour l’une treize grèves en 2017 et pour l’autre un turnover de 20 à 30% en fonction des métiers.
Deux messages forts ressortent : le premier est que le sondage en question ne représente pas la réalité « du bon vivre au travail » et le second est que le « bonheur » proclamé de ses salariés est avant tout un outil de marque employeur et moyen de communication plus qu’un objectif réel d’amélioration du bonheur au travail. Notons cependant que s’interroger sur le bonheur au travail des salariés reste une première étape nécessaire même si non suffisante et favorisons les actions allant dans ce sens.


Le bonheur et le malheur au travail sont objet de nombreuses recherches.

Actuellement, les recherches portent davantage sur une approche positive et sont engagées vers la recherche des facteurs permettant le bonheur au travail. Nous ne pouvons que souscrire aux convictions qui sous-tendent ces travaux.
Mais il s’agit de ne pas oublier les travaux précurseurs qui prennent pour objet le malheur au travail et ses conséquences (disease model (4)). Ces études moins d’actualité ont pourtant permis d’appréhender la réalité des entreprises et d’une certaine façon de comprendre le malheur au travail.


La permanence du « malheur au travail » et son cortège de conséquences injustifiées et parfois lourdes : un mal incontournable ?

Selon l’étude de Steelcase sur un échantillon de 17 pays, la France est le pays où les personnes sont les moins heureuses en poste (5). Un des points importants à souligner est que la France n’est pas un pays isolé, un grand nombre de pays occidentaux est confronté à cette crise du bonheur au travail. En outre, l’institut Cegos montre dans l’une de ces enquêtes que « le niveau d’intensité du stress perçu par les collaborateurs et managers a presque doublé en un an : 72 % des salariés et 79% des managers évaluent leur niveau de stress à 7 et + sur une échelle de 1 à 10 (contre respectivement 38 % et 41% en 2014) » (6).
Le livre, fortement médiatisé Orange Stressé (7) retrace les difficultés rencontrées et le malheur ressenti par les salariés de France Telecom qui a pu se traduire par des suicides. Cet épisode ne reste malheureusement pas un cas à part. Le stress et les suicides dus au travail sont des phénomènes réels et peuvent toucher chacun d’entre nous.
N’avez-vous pas un jour, déjà vécu ou vu une situation professionnelle de harcèlement, de méchanceté ou d’injustice ? N’avez-vous jamais ressenti un sentiment d’impuissance face à une trop forte bureaucratie, un manque d’écoute de la hiérarchie ou un sentiment de contrôle abusif et non justifié ? Ces situations existent dans les entreprises et ne sont pas toujours visibles et souvent très difficiles à dénoncer.


Le bonheur ? Deux visions distinctes pour une même dynamique, la recherche de correspondance entre l‘attendu et l’obtenu.

Le bonheur au travail est au centre de nombreuses recherches depuis le début du siècle grâce notamment à un changement de paradigme dans les recherches scientifiques et notamment l’article fondateur de Seligman et Csíkszentmihályi en 2000, Positive Psychology (8).
Il est nécessaire de définir le bonheur au travail afin que chacun puisse avoir une base commune de discussion. Actuellement, le bonheur au travail possède une définition majoritairement acceptée par la littérature scientifique suite à la méta-analyse de Ryan et Deci (2008) (9) : le bonheur au travail est à la fois intrinsèque, propre à chacun, et extrinsèque, c’est-à-dire qui se définit par l’environnement. L’entreprise peut travailler sur des éléments factuels de bonheur au travail extrinsèque qui permettrait d’améliorer le bonheur ressenti des personnes. A partir de cette définition, deux visions du bonheur coexistent : - La vision hédonique - qui peut se définir comme un sentiment de plaisir, de jugements favorables ou encore de joie intense. - La vision eudémonique - qui se caractérise par la volonté des personnes de faire ce qui est vertueux, moralement juste au sens de chacun.
Dans le contexte du travail, la vision hédonique se traduit par un bonheur généralement de court terme, comme l’atteinte d’un résultat ou une augmentation, au contraire de la vision eudémonique qui peut être perçue comme des actions de long terme et favorisant la refonte en profondeur des organisations et des processus pour un modèle plus adapté aux personnes.


L’absence de malheur n’est pas une solution pour garantir le bonheur.

Une des principales causes de malheur au travail ? Les divergences structurelles entre les composantes des organisations et des postes et les attentes des salariés. Concrètement, les organisations et leurs représentants soit ne connaissent pas les besoins des salariés, soit n’y répondent pas. Le stress au travail est une caractéristique majeure des personnes malheureuses au travail, même si certaines acceptions du stress l’assimilent à « l’adrénaline » ou à un acteur spécifique de motivation.
Le stress dans son acception négative est une réalité et une conséquence d’un management ou d’un système organisationnel qui peut se caractériser par une trop forte segmentation des missions, un manque de diversité des tâches, un manque d’autonomie et engendrant des situations de malheur au travail. Que ce soit le « trop » ou le « manque », partout la déhiscence est reine et la réponse aux attentes des salariés absente.


Des exemples de « solutions » innovantes qui ne sont pourtant pas pensées par rapport aux besoins…

Les actions en entreprise se concentrent souvent sur le bonheur hédonique comme des réponses à un problème immédiat : un babyfoot dans les locaux, une nouvelle cafétéria, une augmentation. Ces actions bien que nécessaires ne permettent pas de diminuer le malheur et d’augmenter le bonheur de façon significative sur le long terme. Par exemple, une étude montre que le bonheur au travail ressenti après une augmentation s’atténue après 3 mois.
Pour compléter ces actions éphémères, des actions plus profondes permettant aux salariés de trouver du sens dans leur travail sont nécessaires pour améliorer le bonheur au travail.
L’entreprise libérée est un exemple de valorisation de l’autonomie, de la prise de décision et de l’augmentation de la responsabilisation des salariés. Dans le reportage « Le Bonheur au travail » (10) retransmis sur Arte, les changements organisationnels et les pratiques managériales ont permis de valoriser les compétences et de faire correspondre les motivations des personnes avec les caractéristiques de postes de l’entreprise. Ces changements organisationnels ont été un succès car la direction et les salariés partageaient la volonté commune de devenir une organisation dite libérée. A noter toutefois qu’augmenter l’autonomie, la prise de décision et les responsabilités des personnes n’est possible que si celles-ci ont les compétences nécessaires pour travailler en autonomie mais aussi si elles sont motivées pour travailler dans cette nouvelle structure organisationnelle. Il s’agit donc d’accompagner les personnes vers les meilleures innovations.
Pour cela, il est fondamental d’être capable d’analyser précisément : - les métiers et missions proposés par l’entreprise - et les personnes, notamment leurs besoins Pour pouvoir les mettre en correspondance et maximiser la possibilité du bonheur au travail.


Des solutions concrètes et adaptées pour promouvoir le bonheur au travail.

La question centrale est donc de savoir comment permettre aux personnes d’être heureuses en poste, c’est-à-dire de faire « matcher » les attentes et motivations d’un personne avec les prérequis et caractéristiques d’un poste. Les théories sous-jacentes « person-job fit theory » et « person-organization fit theory » (11,12) , montrent qu’une personne a tendance à être plus heureuse en poste lorsque l’offre (compétences, motivations, disponibilités) et la demande d’une personne (salaire, contexte de travail) correspondent aux composantes d’un poste
Le recrutement est ainsi un des moments clefs durant lequel il est nécessaire de connaître suffisamment les métiers et de comprendre les personnes pour les faire « matcher » et limiter les risques de « mauvais départ ». Pour cela, une posture ouverte « service client » du recruteur et un travail sur les processus et référentiel de données pour analyser les postes et les personnes selon une nomenclature commune sont essentiels. Mais chronophages. Pour limiter les asymétries d’informations, la qualité des données collectées sur les postes et les personnes permet d’augmenter le « fit » des personnes avec les postes.
Dans le cadre de mon travail de thèse et grâce aux nombreux apports empiriques de la société HumanEase, l’objectif de ma recherche académique est de permettre d’améliorer humblement la connaissance scientifique et d’aider les décisionnaires en entreprise sur la mise en place de pratiques permettant d’améliorer le bonheur au travail. La création d’un référentiel de données pour faire correspondre les personnes avec les postes et les postes avec les personnes est une première étape indispensable. Dans un second temps, l’objectif est d’être capable d’évaluer les caractéristiques des postes et des personnes au-delà des données déclaratives. Cela passe nécessairement par la création d’outils d’analyse, d’évaluation et de cotation de données qui reposent sur le constat d’écart entre les observables et les attendus.


Des solutions concrètes et adaptées pour promouvoir le bonheur au travail.

Améliorer la communication concrète entre les entreprises et les personnes, c’est contribuer à favoriser le bonheur au travail. L’analyse des décalages entre postes et personnes permet d’identifier les plans d’actions ou d’expliquer les situations. Et c’est déjà beaucoup car nous avons tous collectivement et individuellement besoin de plus de sens : redonner un sens dans le travail, augmenter ou diminuer le nombre et la variété des tâches ou leur donner de la cohérence, mettre en place, par exemple, des actions de formation… Vaste programme !

(1) McMahon, D.M. (2006). Happiness : A History. New York : Atlantic Monthly Press.
(2) Diener, E, (2000), Subjective well-being. American Psychologist, 55, pp. 34–43.
(3) France Info, (2017), L’œil du 20h, Peut-on croire les palmarès des entreprises où il fait bon travailler ?
(4) Seligman, MP, et Csikszentmihalyi, M, (2000), Positive Psychology, American Psychologist, vol. 55, no. 1, p. 5.
(5) Louis, P, Figaro, (2016), La France, le pays où les salariés sont les moins heureux au travail.
(6) Myrhline, (2015), Baromètre Cegos « Climat social et qualité de vie au travail ».
(7) Du Roy, I, (2009), Orange stressé. Paris : La Découverte.
(8) Seligman, MP, et Csikszentmihalyi, M, (2000), Positive Psychology, American Psychologist, vol. 55, no. 1, p. 5.
(9) Ryan, R.M. and Deci, E.L. (2001), On happiness and human potentials: a review of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, pp. 141–166.
(10 Meissonnier, M, (2015), Le Bonheur au travail [Vidéo] : Arte.
(11) Judge, TA, et Cable, DM, (1997), Applicant personality, organizational culture, and organization attraction, Personnel Psychology, vol. 50, no. 2, pp. 359-394.
(12) Kristof-Brown, AL (2000), Perceived applicant fit : distinguishing between recruiters’ perceptions of person-job and person-organization, Personnel Psychology, vol. 53, no. 3, pp. 643-671.


Pour bien clôturer l'année, LFT organise sa soirée "Looking For Talents Together"

Date : 20 décembre 2017


Notre association partenaire d'accompagnement vers l'emploi Looking For Talents organise pour ses adhérents une soirée de fin d'année sur le thème de la fête, facteur de cohésion.
Une occasion de forger la culture LFT et de mettre à l'épreuve notre créativité... Soirée pleine de surprises !





Petit déjeuner "Le bonheur au travail, une revendication légitime : comment le suivre efficacement et assurer sa promotion ?"

Date : 1er décembre 2017


Le bonheur des salariés au travail est un des objectifs de votre organisation ? HumanEase a présenté vendredi 1er décembre les principales clefs pour lui ouvrir la porte dans l'entreprise.
Ce fut l'occasion pour Ronan Bourhis de présenter sa thèse "Comment la correspondance des personnes aux postes permet-elle d'améliorer le bonheur des salariés ?"
Antoine Petat a ensuite présenté les tenants et aboutissants du bonheur au travail : un principe fondamental - savoir affirmer que le bonheur des salariés est un des objectifs de l’organisation ; 5 principes opérationnels pour favoriser le bonheur des salariés et permettant d’organiser un climat propice au bonheur ainsi que la modalités de suivi et d’action pour mesurer et activer les leviers nécessaires au bonheur des salariés
Nous avons profité de ce moment convivial pour faire découvrir le test Felix, questionnaire analytique qui mesure le bonheur au travail sans que les réponses ne soient lisibles et orientées. Un niveau de bonheur assez élevé dans la salle !





Conférence "Savoir parler à son équipe : loin des incantations, des phrases et des postures concrètes" - en partenariat avec Objectif Cash

Date : 30 novembre 2017


Le "feedback", outil managérial très en vogue, fait couler beaucoup d'encre. Pourtant, encore aujourd'hui, un.e salarié.e reçoit parfois moins de feedback en un an qu'un.e sportif.ve en une semaine. Est-ce acceptable ?
La légion étrangère connue pour son exigence consacre une grande partie de son temps à l'amour des hommes, leur formation, leur management.
En partant d'exemples concrets, nous vous proposons des phrases et postures types pour booster le moral, le bonheur et la performance de vos équipes !





Conférence accélérateur BPI Pays de la Loire : le leadership par l'exemple

Date : 19 septembre 2017


Face aux dirigeants des entreprises des Pays de la Loire faisant partie du programme accélérateur de BPI France, HumanEase a présenté les 5 règles opérationnelles communes aux différents leaders et apprécié leur applicabilité aujourd’hui. Entre repères théoriques et historiques clefs, les participants ont eu l'occasion de mettre en oeuvre les concepts clefs proposés lors d'ateliers de travail.
Comment recruter son adjoint ? Quels indicateurs de performance pour l'animation d'équipe ? Quel arbitrage entre prise d'information et prise de décision ? Quelle place pour le discours dans la communication interne et externe ?
Pour en savoir plus, n'hésitez pas à consulter notre offre de conférences





Notre partenaire Looking For Talents lance son programme de formation

Date : 9 septembre 2017


Après une belle année 2016-2017 avec plus de soixante formations dispensées, notre partenaire LFT est heureux de vous proposer un nouveau programme de formation pour un Management des Ressources Humaines et de l'Emploi Ethique & Performant. Rejoignez-nous dès le 9 septembre 2017 ou à partir du 13 janvier 2018 et bénéficiez de formations et apéros débats autour d'une équipe dynamique et motivée.
Pour vous inscrire, RDV sur la page Eventbrite de LFT





Workshop sur le modèle de données HumanEase et l'expérience utilisateur - test Felix à venir très prochainement

Date : 14 août 2017


Un grand pas a été franchi pour HumanEase : le test Felix va être prochainement en ligne. Il permettra pour les entretprises d'évaluer leur marque employeur, de gérer leurs talents et pour les personnes d'évaluer leur bonheur au travail. A très vite !





Looking For Talents fête ses 1 an lors de son 1er séminaire

Date : 22 février 2017


Carnets rouge et gris au logo de l’association, t-shirts estampillés “s’engager pour l’emploi”, ballons accrochés sur les murs … Pas de doute, quelque chose se tramait au Kaf Conç (XIIIe arr.) le 22 février dernier. Et pour cause, LFT fêtait son premier anniversaire.
Une trentaine d’invités, professionnels RH ou curieux de passage dans la soirée, avait répondu présents à l’invitation. Si certains connaissent le projet de longue date, à l’instar de Hicham ou Virginie qui avaient suivi les débuts de LFT dans le cadre d’un projet étudiant à Sciences Po, d’autres comme Lucie souhaitaient simplement se renseigner sur les actions de l’association :

“En tant que prof auprès de jeunes qui ont longtemps été éloignés du milieu scolaire, je suis confrontée tous les jours au besoin de les aider à retrouver un chemin vers un stage ou un contrat professionnel. Et j’ai besoin de leur donner des vrais outils pour faire bonne impression face à un potentiel employeur.” Lucie

Au programme des réjouissances, l’équipe avait choisi de célébrer le chemin parcouru mais aussi de continuer à mobiliser sur le sujet de l’accès à l’emploi et du recrutement éthique et performant. Ainsi, Olivia Mournétas a ouvert le bal en testant nos (mé)connaissances sur les inégalités Femmes-Hommes dans la formation professionnelle. On me souffle dans l’oreillette que certains n’hésiteront plus à féminiser leurs exemples ou les situations abordées dans leurs prochaines sessions ! Par la suite, Clotilde Coron, auteure d’une thèse sur l’analyse des inégalités salariales, a repris pour nous les principaux axes de ses recherches menées chez un grand opérateur des télécommunications. Grâce aux apports des outils d’analyse statistique, elle a démontré que les différences en matière de salaire avaient de nombreuses sources, identifiables (accès différencié aux emplois mieux rémunérés, durée de travail) ou non. Dans le cas de différences non expliquées, une politique de rattrapage salarial ciblée se révèle être un outil pertinent pour corriger ces inégalités. Enfin, Antoine, président de l’association, a clôturé les échanges par une intervention sur la contribution de la réponse aux candidats comme un facteur de performance pour les organisations. Avec humour (oui, c’est possible en RH) mais aussi avec détermination, il a dessiné les contours d’une nouvelle fonction RH résolument investie, exigeante et courageuse au service des entreprises et des candidats. Si l’idée de ce séminaire était d’éveiller de potentielles vocations à rejoindre l’association, l’événement se voulait également une occasion d’exhorter chacun à la bienveillance et au pragmatisme. Ici, pas de doute, c’est Louise, vice-présidente qui résumait le mieux nos valeurs ce soir-là :

“Vous pouvez adhérer à l’association ou bien ne pas y adhérer, mais la plus belle victoire serait que vous répondiez à tous les candidats qui postulent chez vous, tous les jours.”

Un énorme merci à Hicham, Virginie, Lucie, Julien, Gabrielle, Arthur, Coralie … et à vous tous, pour nous aider à grandir depuis un an !

A quoi ressemblerait le Napoléon du leadership en 2016 ?

Date : 20 mars 2016